Er bedriften din markspist?

– En logistisk helsesjekk kan gi deg et raskt svar!

 

Text Box:  En logistisk helsesjekk er i sin enkleste form å svare ærlig på noen sentrale spørsmål som omhandler innkjøp, planlegging og vareflyt logistikken i din bedrift. Dette kan gi grunnlag for å sette i gang tiltak både før det er for sent og før konsekvensene r av dårlig eller mangelfull logistisk styring blir for store.

 

Av Tor Otto Fougner og Svein Erik Nymo, oktober 2004

 

En vanlig arbeidsform for konsulenter er å gjennomføre

en situasjonsbeskrivelse, analysere denne, foreslå tiltak

samtog lønnsomhetsberegne disse. Hvis bedriften ønsker å

realisere tiltakene, må det etableres et prosjekt med planer, mål og milepæler som sikrer realiseringen. For å agere ennå raskere, kanMange bedrifterne kan med Med een god sjekkliste kan bedriftene selv på en enkel måte klargjøre sin egen situasjon og stille diagnosen som viser behov for endringer eller ikke.

 

Konsulentene Tor Otto Fougner og Svein Erik Nymo arbeider i begge i hvert sinett firma som logistikkrådgivere for norske bedrifter innen import-, grossist- og produksjonsvirksomhet. Interessant nok har de gjort en del like erfaringer. Dette er ikke basert på analytiske studier, men mer på oppfattelsen av å følge en del bedrifter over mange år, både kunder og andre bedrifter. Noen av bedriftene er ikke kunder, men har bidratt til våre erfaringer på annen måte. I denne artikkelen ønsker devi å dele sinevåre analyse-erfaringer og avslutter med en liste devi kaller ”Logistisk helsesjekk”. Håpet er at , og håper denne kan danne være motivasjon og hjelp til hvor skal man sette inn innsatsen i egen bedrift og gi et bilde på potensial til forbedringer.

 

Bedrifter med antatt stort potensiale til forbedring

Etter konsulentenesrådgiverenesvår mening kjennetegnesr følgende punkter bedrifter med et stort potensial til forbedringer på følgende:

 

1.       Text Box:  Bedrifter uten nøkkeltall innen logistikk.

Disse har nesten uten unntak store forbedringspotensialer.

Dette er typisk bedrifter som over en tid har hatt god

økonomi og ikke har sett behov for annen styring. Konkurransesituasjonen fremover gjør disse svært utsatte.

Noen opplagte nøkkeltall er servicegrad (leveringsevne),

lagerets rekkevidde, kapitalbinding og ulike effektivitetstall.

 

2.       Bedrifter som anvender mye tid til korreksjon av avvik og feil.

Feilene skyldes ofte ikke viljen til de ansatte, men indikerer at medarbeiderne er usikre på hvordan rutiner og prosesser skal utføres. Resultatet er at alle gjør det på ”hver sin måte” som best de kan. Et typisk eksempel er så store feil i bokført lagerbeholdning at ingen stoler på systemet.

 

1.       Bedrifter som har liten erfaring med vellykkede endringsprosjekter. 

  Her er tendensen at lønnsomme endringer utsettes i det lengste,   naturlig nok til at man erkjenner nytteverdien ved endring er større enn   ”investeringen” av endringen.  Disse bedriftene har også ofte dårlige   styringsverktøy, slik at endringstidspunktet kommer ennå senere.  Men    den største kostnaden er likevel at mange av disse, i stedet for gradvise   endringer, tvinges til å gjennomføre flere store og omfattende og store endringer samtidig  en gang. Dette kan vise seg svært risikofylt, og som regel må man ha svært mye bistand ja sogar til operative gjøremål siden egne folk er overbelastet..

 

3.       Bedrifter som i liten grad anvender IT til reell styring.

Kun en liten brøkddel av mulighetene i moderne styringssystemetr er i bruk. M, man stoler ikke på IT-systemetne og bruker detteisse kun som avansert arkiv for regnskapsformål og transaksjonshåndtering.  Ser man bort fra 90-årenes programfeil i IT-systemene, kan åÅrsaken til dårlig utnyttelse kanav  systemer være at bedriften ikke ser, eller vil se, at de med ansvaret for grunndata og underlagsmateriale i bedriften ikke har kompetanse og/eller autoritet til å få skikk på dette. Fokus på struktur, opplæring, informasjon og rutiner er noen stikkord her, og kanskje personellforsterking av personell med riktig kompetanse..

 

 

4.       Bedriften er mer opptatt av historikk enn fremtid

Toppledelse er opptatt av regnskapstallene (bakover!), men ser ikke hvordan disse i fremtiden kan påvirkes av ulike logistiske aktiviteter. Bedriften har ikke innført hovedplanlegging og det holdes ikke regelmessige møter mellom logistikk og marked for å avstemme materialbehov Berdriften har ikke innført styring på bakgrunn av prognose og/eller hovedplanlegging..

 

 

5.       Bedriften styres mer på intuisjon enn fakta

Nøkkeltall er vanskelige å anvende, de er upålitelige eller man ser ikke sammenhengen mellom nøkkeltall og beslutninger. Da blir å alternativet å ta flere beslutninger ut fra kvalitativt grunnlag. Det er flere eksempler på at det da er blitt tatt gale beslutninger, som hadde vært unngått med bedre kvantitativt grunnlag.

 

 

6.       Bedriften vet ikke hvor pengene tjenes – eller tapes

Bedriften selger mange varer, men vet ikke riktig hvilke varegrupper man tjener og taper på.  Dette er velkjent, det er ikke helt lett å skille produktene men det er åpenbart en fordel å kjenne fakta.

 

 

1.       Topplederens vanskelige rolle

 

Topplederen har naturligvis en vanskelig rolle. Skal han lede etter prinsnippet at holdes budsjetter og mål, er alt ok, eller skal han stille seg spørsmålet: kunne bedriften gått ennå bedre?

 

Rådgiverne mener lederen naturligvis må engasjere seg nedover i organisasjonen, ikke bare for å vise engasjement, men også reelt sikre at bedriften får fokus på de lønnsomme tiltakene.  Dersom logistiske problemstillinger ikke drøftes drøftes avi ledelsen, er det et sterkt signal om forbedringspotensiale. Tilsvarende gjelder ofte bedrifter hvor og/eller at ansvarlig med for logistiske funksjoner som hovedområde, ikke sitter med en gang er i ledergruppen. Det er forskjell på fokus økonomiansvarlig som skal svare utfra historisk regnskap og og logistikkansvarlig som skal redegjøre for logistiske aktiviteter fremover.

 

 

7.       Logistikk - en verdiskaper eller kostnad?

, er det et sterkt signal om forbedringspotensial.

 

Logistikk er en verdiskaper, men anses i forbausende mange bedrifter som en kostnad. Et praktisk eksempel innen distribusjontt;: et produkt kan 10-doble seg i markedsverdi på veien fra Kina til en sluttkunde i Norge. Klart at distribusjon transport i seg selv er en enorm verdiskaper, bare spør sluttkunden hvor mye det er verdt for ham!  Og som økonom trenger man ikke spørre kunden en gang, bare se på forskjellen i betalingsvillighet på de to alternativene!

 

8.       Bedriften har liten erfaring med vellykkede prosjekter. 

Liten kultur for å gjøre løpende forbedringer. Lønnsomme endringer utsettes til man ikke har noe alternativ, og da gjennomføres gjerne flere store og omfattende endringer parallelt. Nøkkelpersonene skal dekke mange områder samtidig – også de daglige operative gjøremålene.  Evenen til å forutse og avhjelpe uforutsatte hendelser er redusert, og risikoen med prosjektet øker kraftig.

.

Bedrifter som er umodne i sin logistiske utvikling kjennetegnes spesielt av følgende situasjoner:

 

·Toppledelse er opptatt av regnskapstallene (bakover!), men ser ikke hvordan disse i fremtiden kan påvirkes av ulike logistiske aktiviteter.

 

·Bedriften styres på intuisjon (hos lederne), ikke fakta.

 

·Bedriften selger mange varer, men vet ikke riktig hvilke varegrupper man tjener og taper på.

 

 

 

Bedrifter med fortsatt potensiale til forbedring

Mange bedrifter som mener de har kommet langt i sin logistiske modenhet, kan fortsatt ha mye å hente. Dette gjelder f.eks. om

isse vilkan være kjennetegnet ved ”Nei” på følgende situasjoner:

 

·         Bedriften har ikke , eller er usikker på om de har (!),  Har du en strategisk plan som gir praktiske føringer for logistikk.?

 

·         Bruker du regnskapstall (bakover) eller har du innført hovedplanlegging/prognoser (fremover) som grunnlag for styringenBedriften har ikke etablert faste møter mellom logistikk og marked for å avstemme større endringer i behov og kampanjer fremover.

 

 

·         Har du en strategisk plan som gir praktiske føringer for logistikk?

 

·         HBedriften har ikke ar du innført differensierte styringsteknikker (nettobehovsberegning, bestillingspunkt og Kanban) basert på artiklenes viktighet, f.eks. med grunnlag i ABC-inndeling ut fra forbruksverdi?

 

·         SBedriften sammenligner aikke sine mmenligner du dine logistiske mål med andre bedrifter, og vet heller ikke riktig om den  slik at du vet om du eer god eller dårlig på en rekke områder.?

 

·         Bedriften sikrer sine kunders tilfredshet gjennom reaksjon på oppståtte uforutsette situasjoner fremfor planmessig arbeid for å hindre at dette oppstår. Bedriften er altså bedre Oppnår :å slukke branner enn å hindre at de oppstår.?

 

·Bedriften er utpreget reaktiv, fremfor proaktiv. Den gjør endringer for at man må, ikke for å utnytte et økonomisk fremtidig potensiale.

 

 

De gode bedrifter

Disse bedriftene kjenner sine totale logistikkostnader og bruker logistiske nøkkeltall inn i styrerommet. Styringsdata hentes ut fra IT-systemet, som oppfattes til å stole på. Det brukes planleggingsverktøy for å se fremover, f.eks. prognoser eller plan basert på andre input. D, og det planlegges strategisk og bedriften møter vel forberedt foran gjennomføres forhandlinger vedfor viktige innkjøp.

 

Bedriften håndterer avvik på en strukturert og kostnadseffektiv måte slik at de riktige tiltak raskt iverksettes og at de samme avvikene ikke gjentar seg.

 

Det er liten forskjell på bedriftstype; produksjon, handel eller forvaltning, men verdiskapningsprinsippene kan gi avgjørende forskjeller i krav til logistisk styring. Er Er det standard f.eks. produkter produktene standard eller kundetilpasset, er det l? Leveranse fra lager eller produsent osv. Men pProduktet kan være både en vare eller en tjeneste eller begge deler. Slik sett er jo alle som bedriver verdiskapning i en eller annen form produsenter!

 

Vi produserer ikke lengre i Norge, sies det. Det er jo ikke helt riktig, en rekke bedrifter produserer varer med suksess pga. gode metoder, riktig plassering eller politisk påvirkningskraft. (beskyttelses tiltak).

Topplederens vanskelige rolle

Topplederen har naturligvis en vanskelig rolle. Skal han lede etter prinsippet at ”holdes budsjetter og mål, er alt ok”, eller skal han stille seg spørsmålet: ”kunne bedriften gått ennå bedre? ?

 

SomR rådgivernee m mener vi lederen må engasjere seg mer nedover i organisasjonen, ikke bare for å vise engasjement, men også reelt sikre at bedriften får fokus på de lønnsomme tiltakene.  Dersom logistiske problemstillinger ikke drøftes av ledelsen, er det et sterkt signal om forbedringspotensialer. Tilsvarende gjelder ofte i bedrifter hvor den med ansvaret for logistikken, ikke er med i ledergruppen. Det er forskjell på økonomens fokus hos økonomen som skal svare ut fra historisk regnskap og aggregerte nivåer og logistikkansvarlig som skal redegjøre for ansvare for gjennomføring av logistiske aktiviteter fremover.


 

 

Forslag til ”Logistisk helsesjekk”

Med bakgrunn i disse betraktninger har rådgiverne vi satt opp en liste devi har kalt ”Logistisk Helsesjekk”.  Listen man Vi håper lista på en enkel måte kan si noe om bedriften din er ”markspist” og trenger forbedringstiltak eller ikke. Suppler gjerne med nye punkter om du mener noe mangler i forhold til din bedrift, men gjør den første sjekken enklest mulig.

 

 

(her må vi vel se på rekkefølgen):

 

Nr.Nr.:

Spørsmål

Ja

Delvis

NeiNei

1

Har bedriftendu  en strategisk plan som gir praktiske føringer for logistikk?

 

 

 

 

2

Deltar logistikkansvarlig i ledergruppen, slik at man på ledermøtene kan drøfte logistiske utfordringer innen innkjp, planlegging og vareflyt?drøftes på ledermøtene?

 

 

 

 

3

Kjenner bedriften sine totale kostnader forbundet med logistikkaktiviteter?

 

 

 

4

Er det kjent hvilke varer/grupper som betyr mest for lagerkapital, omsetning og fortjeneste?

 

 

 

5

Ser bedriften på logistikk som en verdiskaper kontra kostnad?

 

 

 

6

Har bedriften de siste 12 måneder gjennomført tiltak for å redusere tidsforbruk og øke fleksibilitet, f.eks. redusert omstillingstid eller annet?

 

 

 

7

Oppnår bedriften sine kunders tilfredshet gjennom planmessig arbeid – kontra rask reaksjon ved uforutsette situasjoner?

 

 

 

83

Er det faste regelmessige møter (minst 1 gang pr. måned) mellom marked og logistikk for koordinering av varematerialbehov?

 

 

 

 

294

Brukes r du historiske tall (bakover) som grunnlag for styringen - , i motsetning til  hovedplanlegging/prognoser (fremover)?

Har du et EDB-basert system for styring av logistikken?

 

 

 

 

3510

Utnyttes r du sstyringsmulighetene i IT-systemet - eller brukes dette primært til arkiv og ren transaksjonshåndtering?

Har du en lagerbokføring med tilstrekkelig nøyaktighet (minst 95 %) slik at medarbeidere stoler på systemet (minst 95%) ?

 

 

 

 

4116

Har bedriftendu innført differensierte styringsteknikker (nettobehovsberegning, bestillingspunkt og Kanban) basert på artiklenes egenart (, f.eks. med grunnlag i ABC/XYZ-inndeling ut fra forbruksverdi og forbruksjevnhet)?

Bruker du historiske regnskapstall ((bakover)) som grunnlag for styringen, i motsetning til eller har du innført hovedplanlegging/prognoser (fremover) som grunnlag for styringen?

 

 

 

 

5127

Har bedriften du en lagerbokføring med tilstrekkelig nøyaktighet slik at medarbeidere stoler på systemet (minst 95%) ?

Har du innført differensierte styringsteknikker (nettobehovsberegning, bestillingspunkt og Kanban) basert på artiklenes viktighet, f.eks. med grunnlag i ABC-inndeling ut fra forbruksverdi?

 

 

 

 

13

Ved gjennomgang av mankosituasjonen, anvender man informasjon fra IT-systemet – kontra manuelle lister?

 

 

 

6148

Måler bedriften du regelmessigHar du satt et innført mål på lagerets omløpshastighet eller rekkevidde?

 

 

 

 

7159

Måler bedriften du regelmessigHar du satt et etablert mål på leveringsservice til kunden??

 

 

 

 

8160

Sammenligner bedriften sine du dine logistiske mål og resultater med andre bedrifter, slik at man du vet om mandu er god eller dårlig?

 

 

 

 

15

Sum

 

Utarbeidet av: Fougner/NymoVet du hvor store dine logistikk-kostnader er?-2004

 

 

 

 

 

Svarer du ærlig på disse spørsmålene ogF får du mindre enn 10 rene ja”, ”Nei” på mer enn 5, anbefaler rådgiverne vi en diskusjon i ledergruppena om resultatet på om det er behov for tiltak. Er oppfatningen at noe bør gjøres, men du er usikker på hva, ta gjerne kontakt med rådgiverne som er vant med å komme med konstruktive og effektive bidrag, ofte uten kostnader.oss, så skal vi komme med vårt forslag. – Uten kostnad for deg! Har du en god grunn til å la være?


Forfatterne:

 

Siv. iIng. Tor Otto Fougner                                              

MA-Consult as, Hamar                                                  

Partner i Collegium Consulting DA

WWW.ma-consult.noMail: post@ma-consult.no   web: www.ma-consult.no

 

MBA/sSiv. iIng. Svein Erik Nymo

Tekno Inform as, Oslo

Mail: post@logistikk.info    web: www.logistikk.info .no   

 

Q:\WP50\TOF\ARTIKLER\Logististisk Helsesjekk 5.DocQ:\WP50\TOF\ARTIKLER\Logistisk Helsesjekk 3.Doc